18.06
.
2021

8 min.

Karolina Kawska: Klucz do sukcesu? Dobra komunikacja [WYWIAD]

Autor:

Daniel Kotliński

Czas:

8 min.

Jak od kuchni wygląda współpraca z agencją? Na co klient powinien zwrócić uwagę, poszukując partnera? Czego może oczekiwać i jak powinien rozliczać działania? Zapraszamy do wywiadu z Karoliną Kawską, Head of Customer Success w Tigers!

Gdybyś miała w trakcie krótkiej rozmowy powiedzieć potencjalnemu klientowi, w jaki sposób powinien podejść do wyboru agencji i na co zwracać uwagę podczas przebiegu współpracy, to na co byś zwróciła uwagę?

Karolina Kawska, Head of Customer Success: Wszystko zależy od tego, kogo szukasz i co rozumiesz przez “agencję”. Ja staram się mówić o nas, że jesteśmy przede wszystkim organizacją; kimś, kto może być dla ciebie partnerem w biznesie. 

Nie “podwykonawcą”, który “wrzuci fajne posty” i ustawi kampanie, tylko organizacją, która sama działa na celach biznesowych, ma swoją strategię, bogate doświadczenie we współpracy z wieloma markami – i będzie w stanie przekuć to na Twoje sukcesy. Bo też lepiej rozumie, jak w ogóle funkcjonuje przedsiębiorstwo na rynku.

Drugi istotny aspekt przed nawiązaniem współpracy, a jeszcze na etapie tzw. ofertowania – jak wygląda szeroko rozumiana obsługa sprzedażowa.

Zaczyna się od czasu odpowiedzi na pierwszy kontakt – jeśli agencja każe czekać na wiadomość zwrotną kilka dni, to pierwszy prognostyk zaangażowania (a raczej jego braku). Następnie warto zwrócić uwagę, czy potencjalny partner dąży do pełnego zrozumienia wyzwania klienta, kontekstu biznesowego i otoczenia rynkowego, czy też szybko wysyła prezentację z szablonu z doklejonym cennikiem? 

Cała propozycja agencji powinna odpowiadać na strategiczne pytanie – “jak zamierzacie osiągnąć mój cel?”. 

A już po rozpoczęciu współpracy, patrzyłabym przede wszystkim na to, czy wiesz, z kim będziesz pracować w agencji. Czy nie jest tak, że na sprzedażowe spotkanie przychodzi dyrektor kreatywny, a po podpisaniu umowy, odzywa się do ciebie człowiek X? A potem, gdy czegoś potrzebujesz, dzwonisz do człowieka X – on nie odbiera, więc piszesz maila i dostajesz zwrotkę, że osobę X zastępuje osoba Y. A potem masz spotkanie, na które przychodzi jeszcze ktoś inny…

Wiele agencji działa w tym modelu; account manager zbierający informacje na temat projektu od zespołu. Taki model wymaga jednak wysokiego stopnia samoorganizacji i odpowiedzialności, a niestety często “jest dobrze, póki jest dobrze”, a kiedy wydarzy się coś kryzysowego, to odpowiedzialność się rozmywa.  

W Tigers na starcie współpracy otrzymujesz informację, kto będzie twoim specjalistą prowadzącym, żeby tego rozmycia odpowiedzialności uniknąć i zabezpieczyć stały kontakt na linii Klient-Tigers.

Największy błąd, jaki klienci popełniają przy wyborze agencji, to…

Zacznę od ceny jako głównego kryterium wyboru. Myślenie o współpracy z agencją w kategoriach kosztów zamiast inwestycji nie może prowadzić do niczego dobrego.

W idealnym świecie nie powinna w ogóle istnieć dyskusja o tym, czy budżet jest “duży”, czy “mały”,  bo budżety powinny być “optymalne” – czyli służyć osiąganiu celów biznesowych.

Przykładowo, interesuje nas pozyskanie 1000 leadów w miesiąc – i wiemy, że będziemy mieli z nich 5-procentową konwersję na sprzedaż, a każda taka sprzedaż jest dla nas warta 10 tysięcy złotych – to rozmowa o budżecie na działania powinna stricte odnosić się do tych wyliczeń.

Czy w takiej relacji, 20-30 tysięcy na miesięczną obsługę, to dużo, czy mało? 

Oczywiście, przykład jest pewnym uproszczeniem, bo do wyliczeń trzeba wziąć pod uwagę całkowitą wartość klienta w czasie, długość cyklu decyzyjnego, dochodowość, finalną marżę i inne istotne dla biznesu wskaźniki; ale przynajmniej wyznacza kierunek w myśleniu o budżecie.

Druga rzecz – kierowanie się tylko nagrodami i statuetkami, czyli wybór agencji sieciowych, tylko dlatego, że obsługują inne znane podmioty, na zasadzie: “skoro agencja X obsługuje Duży-Znany-Brand, to powinien też obsługiwać nas”.

Współprace agencyjne za często opierają się na budowaniu wizerunku w branży marketingowej, a nie na metodycznej współpracy nad osiągnięciem celu biznesowego. 

Kolejne, częste nieporozumienie to “doświadczenie w mojej branży” jako kluczowe kryterium wyboru partnera. Wynika to z wiary, że istnieją sprawdzone schematy postępowania w branżach, które wystarczy przenieść do mojego (klienckiego) biznesu. Cóż – to raczej życzeniowe myślenie.

Zespół agencji to nie grupa omnibusów, którym płacisz za dostęp do gotowych rozwiązań; porównałabym go raczej do oddziału specjalnego, który dla Ciebie wyrusza na misję i choć jest świetnie wytrenowany, każda sytuacja (czyt. biznes) to konieczność indywidualnego podejścia. 

W Tigers z powodzeniem zarządzamy komunikacją i sprzedażą digitalową brandów modowych, sieci wegańskich burgerowni, kancelarii prawniczych, firmy leasingującej, hurtowni odzieży, platformy edukacyjnej, a także działaniami producentów: technologii, elektronarzędzi, okien dachowych, sprężyn samochodowych, kawy rozpuszczalnej i wielu innych. Jak to możliwe? Dzięki starannie przeprowadzonemu procesowi strategicznemu – każdy klient przechodzi z nami onboarding, który ma na celu zdobycie wszelkich niezbędnych do prowadzenia działań informacji. 

Oczywiście, bez zaangażowanego, doświadczonego zespołu to na niewiele się zda. 

Jakie jest największe ryzyko działania bez strategii? 

Strategia zabezpiecza obustronne zrozumienie tego, na jakim celu się koncentrujemy. Generowanie sprzedaży to proces, który musimy podzielić na etapy i dzięki temu dać poczucie bezpieczeństwa klientowi. On musi wiedzieć, jak przebiega droga do realizacji, a z kolei agencja nie może zatrzymać się na generowaniu zasięgu i “lajków”.

Uważam, że klient na każdym etapie współpracy powinien wiedzieć, co i dlaczego się dzieje oraz jakie to przynosi efekty – i wszystkie procesy w agencji powinny wspierać naturalne dążenie klienta do pełnego zrozumienia, w jaki sposób pracujemy na wspólny sukces.

Główne ryzyko działania bez strategii – rozumianej jako planu realizacji określonego z klientem celu – polega na niewiedzy, w którą stronę będziemy podążać i co się po drodze wydarzy. 

 

Jak zatem powinien wyglądać proces wdrożenia klienta w pracę z agencją?

W Tigers na uruchomienie działań potrzebujemy ok. dwóch tygodni od momentu podpisania umowy.

Czasem klienci pytają, po co nam właściwie ten czas?

Kiedy dostaję sygnał o podpisaniu umowy, we współpracy z team liderami wybieramy, który specjalista będzie zajmował się projektem. Klient otrzymuje maila powitalnego, w którym szczegółowo przedstawiamy kolejne kroki onboardingu, a także załączamy prośbę o uzupełnienie dość obszernego briefu na temat biznesu klienta, wyzwań, doświadczeń, oczekiwań.

Umawiamy też termin na tzw. rozmowę onboardingową, która powinna mieć miejsce w pierwszym dniu współpracy. Do tego czasu powinniśmy mieć uzupełniony brief, więc dysponujemy już pewną wiedzą z pierwszej ręki o biznesie klienta. Rozmawiamy o tym, rozwiewamy wątpliwości, ale przede wszystkim – budujemy relację – poprzez uważność i zrozumienie potrzeb klienta.

To bardzo ważne, bo poznajesz osobę, z którą będziesz pracować przez kolejne miesiące. To idealny moment, żeby maksymalnie “odsłonić karty”; powiedzieć o wszystkim, co się działo w zakresie promocji w ostatnich miesiącach czy latach, co się udało, a co nie.

Na tym polega partnerska współpraca – jeśli klient robił kampanię z influencerem X i to była klapa, to trzeba skrócić ścieżkę i powiedzieć – “u nas influencerzy się nie sprawdzili”. To też nie jest tak, że my powiemy “zrobiliście kampanię i nie wyszła, to my w to już nie wchodzimy”, tylko przeanalizujemy, dlaczego ta kampania się nie udała i zaproponujemy lepsze rozwiązanie.

To jest moment otwarcia, na którym oprócz kwestii merytorycznych, omawiamy też kwestie techniczne, przekazanie dostępów i tym podobne. To też pierwsza okazja dla klienta na zadanie wszystkich pytań, które ma do zespołu, z którym chce budować długofalową relację.

Myślisz, że można źle wypełnić brief?

Raczej w sposób niekompletny, ale właśnie temu służy onboarding – by to doprecyzować i uzupełnić. To moment na weryfikację.

Musimy uściślić pojęcia, pogłębić intencje, by mówić jednym językiem. “Zwiększenie rozpoznawalności marki” to dla nas impuls do tego, by zaplanować bardziej zasięgową komunikację i działania inicjujące sprzedaż, zaś klient może mieć na myśli de facto intensyfikację działań domykających sprzedaż. Warto to uściślić już na początku współpracy. 

Zatem to nie jest tak, że wysyłamy brief, klient go wypełnia, odsyła i temat zamknięty. Sam brief jest już formą nawiązania współpracy. 

Zdecydowanie. Dokładna analiza tego briefu jest nie do przecenienia. Ale to dopiero pierwszy krok. Kluczowe jest wspomniane spotkanie onboardingowe, na które zwykle rezerwujemy 2-3 godziny, żeby na spokojnie przejść z klientem przez wszystkie tematy.

Elementem briefu jest też prośba o przesłanie wszystkich materiałów (np. strategia marki, brandbooka, badań i raportów, którymi dysponuje klient). I tak naprawdę po tym briefie, kiedy zdobędziemy pierwsze informacje, zabieramy się do analizowania dokumentacji. 

W trakcie pierwszej rozmowy klienta z zespołem, oprócz omówienia “dużych rzeczy”, rozmawiamy też o bieżących potrzebach klienta.

Może być tak, że drugiego dnia od rozpoczęcia współpracy, wprowadzasz nowy produkt – masz przygotowaną komunikację i chcesz, aby zajęła się tym agencja. Ustalamy takie potrzeby do zaadresowania na najbliższe 2-3 tygodnie, żeby zabezpieczyć bieżące sprawy, ale nie wprowadzamy wtedy nowego key visuala czy języka komunikacji, tylko idziemy starym sznytem. Dowozimy to, co trzeba, ale bez rewolucji, bo jesteśmy jeszcze przed opracowaniem finalnej strategii komunikacji i nie chcemy, żeby odbiorca poczuł się zdezorientowany zbyt nagłymi i częstymi zmianami.

Przez kolejne 2-3 tygodnie dzieje się w agencji kilka procesów równolegle, o których klient jest informowany na bieżąco. Przygotowujemy plan komunikacji, równolegle studio graficzne pracuje nad koncepcją wizualną, trwają też prace techniczne na zapleczu (przejęcie dostępów, podpięcie karty, założenie konta reklamowego, instalacja analityki i jej konfiguracja). 

Czym jest debrief?

Po ok. 3 tygodniach od podpisania umowy, przechodzimy do fazy debriefu, na którym pokazujemy naszą wizję komunikacji i osiągnięcia założonych celów. To efekt starannej analizy briefu, konkurencji, rynku, branży i doświadczeń klienta. 

Zwykle debrief staramy się robić na spotkaniu na żywo – zapraszamy chętnie szerokie grono osób po stronie klienta. Zachęcamy do tego, żeby przyszli różni interesariusze, żeby uniknąć potem problemu tzw. “testów korytarzowych” – oceny szczątkowych efektów prac przez osoby nieznające pełnego kontekstu. Chodzi o to, żeby wszyscy zrozumieli, dlaczego nowo wybrana agencja będzie komunikowała markę w taki, a nie inny sposób.

Moment debriefu to czas, by powiedzieć “nie, to się nie sprawdzi” albo “to jest niebezpieczne”, “tu widzimy takie ryzyka”. Zwykle w 95% przypadków to, co pokazujemy klientom na tym etapie, pozostaje niezmienione (co wynika z odpowiedniego procesu). Nie zdarzył nam się taki debrief, gdzie klient powiedziałby “nie, to kompletnie nie to, musicie to przygotować od początku”. 

To pokazuje, że ten proces ma sens. Dodam jeszcze, że klient zostaje z dokumentem strategicznym i jest jego właścicielem. A strategia komunikacji to mapa, którą jako przewodnicy zabieramy ze sobą do digitalowej dżungli.

Co się dzieje później? 

Jesteśmy po debriefie. Klient ewentualnie wniósł jakieś poprawki. Doszlifowaliśmy strategię. Mamy plan komunikacji w ręku i zaczynamy działania operacyjne. Z wyprzedzeniem projektujemy komunikację na kolejny miesiąc.

Aby to zrobić, zbieramy od klienta informacje, co jest ważne z perspektywy jego biznesu w danym okresie. To też nie oznacza, że wysyłamy do klienta harmonogram, on go akceptuje i “do zobaczenia za miesiąc”.

W Tigers pracujemy na autorskim schemacie nazywanym Rokiem Tygrysa, w którym podstawową miarą jest miesiąc. W trakcie Tygodnia Tygrysa mamy angażujący poniedziałek, kiedy kontaktujemy się z klientem w dogodnym dla niego czasie, informujemy o tym, czym agencja będzie się zajmowała w danym tygodniu, omawiamy priorytety.

Potem wtorek-czwartek pracujemy nad publikowaniem treści, ustawiamy kampanie, moderujemy dyskusje na profilach – czyli generalnie realizujemy zadania, zaś w piątki klient dostaje od nas podsumowanie tygodnia; co zrobiliśmy, a co ewentualnie musiało zostać przesunięte. Klient jest z nami na bieżąco w stałym kontakcie i wie, co się dzieje, a my reagujemy na jego bieżące potrzeby.

Klienci bardzo to doceniają i wskazują jako mocną stronę współpracy z Tigers.

W Roku Tygrysa uwzględniamy kwartalny raport z działań, co pozwala spojrzeć na nie w szerszym kontekście i wyciągnąć wnioski. 

Finalny moment oceny, czy przyjęta strategia się sprawdziła, to perspektywa roku (w przypadku działań inicjujących sprzedaż, które wymagają dłuższej perspektywy niż sprzedaż tu i teraz).

 

Jak podejść do weryfikacji pracy agencji?

Uważam, że klient na każdym etapie współpracy powinien wiedzieć, co się dzieje, dlaczego się dzieje i jakie to przynosi efekty.

To mu daje poczucie bezpieczeństwa, a nam pewność, że idziemy po wspólny sukces. Stąd właśnie nasz sposób bieżącej komunikacji, krótkich podsumowań w każdy piątek, raportowania miesięcznego, podsumowań kwartalnych i w końcu raportu rocznego. 

Na co klient powinien zwrócić uwagę?

Na to, czy jest realizowana strategia komunikacji w której na początku określamy cele i mamy zgodność co jest dla nas miarą sukcesu.

Weryfikacja KPI zawsze jednak powinna odbywać się w konkretnym kontekście; rozliczanie każdej akcji i każdego kanału z domykania sprzedaży to domena tzw. podejścia punktowego, które premiuje krótkoterminowe akcje, ale uniemożliwia stabilny rozwój marki. Podzielnie drogi do wygenerowania sprzedaży na etapy pomaga zrozumieć, na jakie wskaźniki sukcesu zwracać uwagę w danym momencie.

Oprócz aspektu wyników, zachęcam do zwrócenia uwagi na podejście zespołu agencji do współpracy – wsłuchiwanie się w potrzeby, wspólne szukanie rozwiązań w drodze po sukces, transparentność, partnerstwo i odpowiedzialność to dla mnie nie mniej ważne mierniki oceny. Co z tego, że np. kampania dla e-commerce generuje sprzedaż, jeśli klient musi dopraszać się o uwagę specjalisty lub próbuje wyciągnąć wnioski z raportu, ale jest on dla niego nieczytelny? 

Na dłuższą metę takie niedbałe współprace kończą się zazwyczaj rozstaniem, a to pochłania sporo uwagi i energii klienta; szukanie kolejnego partnera, organizacja procesów po swojej stronie, konieczność zapewnienia ciągłości komunikacji – to wszystko zjada czas i pieniądze. 

Presja zewnętrzna – jak dział marketingu może mierzyć się z opinią prezesa i testami korytarzowymi?

Uważam, że zawsze kluczem do sukcesu jest dobra komunikacja i to jest super istotne, żeby wspomniany prezes rozumiał, dlaczego coś robimy tak, a nie inaczej – tak samo wszyscy inni w firmie.

Są różne sposoby na radzenie sobie z takimi trudnymi momentami. Mierzyliśmy się z sytuacjami, gdzie po stronie klienta pojawiały się opinie, że rzeczy, które robimy, “nie są wystarczająco fajne”. Po diagnozie wyszło, że problem wynika z niezrozumienia nowej strategii komunikacji. 

Aby to zmitygować, zaproponowaliśmy klientowi zrobienie warsztatów, na które zaprosiliśmy praktycznie wszystkich z firmy (dosłownie) – pojawiło się blisko 30 osób. Podzieliliśmy się na grupy i od nowa przepracowaliśmy założenia strategiczne, przez kilka godzin poddając je weryfikacji.

W wyniku tego procesu wypracowaliśmy zrozumiałą dla wszystkich strategię działań. Problem się skończył, bo ludzie zrozumieli tę wspólną perspektywę.

Wiedzieliśmy, że lepiej znamy ekosystem socialmediów i jesteśmy w nich mocni, ale klient na pewno jest mocniejszy w potrzebach nabywców i swoim biznesie. Sukces uda się osiągnąć tylko wtedy, kiedy połączymy te dwa aspekty.

Porozmawiajmy o Twoim wyzwaniu

Czekamy na kontakt od Ciebie.

Wyślij zapytanie!